Ende der 80er und Anfang der 90er Jahre sind ganze Armeen deutscher Führungskräfte nach Japan gepilgert. Kanban war das Zauberwort der Zeit - die japanische Geheimwaffe gegen hohe Lagerbestände. Mehr wusste man damals über das TPS noch nicht. Oft waren es die Logistikabteilungen, die hoch motiviert damit begannen, die Materialbestände in den Fabriken zu reduzieren.

Das Ergebnis waren häufig mittlere Katastrophen, weil die durch die hohen Materialbestände kaschierten Probleme dann plötzlich und unverhofft zu Tage traten und massive Produktionsausfälle verursachten. Das Scheitern des Experiments begründete man vielfach mit der gruppen- und harmonieorientierten japanischen Mentalität und der daraus resultierenden gegenseitigen Unterstützung bei Problemen, die uns Deutschen wohl fehle. Damit war für viele das Thema zunächst erledigt.

Erst nachdem Toyota 1984 in Fremont/Kalifornien mit General Motors das Gemeinschaftsprojekt   Nummi   - New United Motor Manufacturing Incorporated - in Gang brachte, wurde man wieder hellhörig.   In nur 2 Jahren   machten Toyota und GM aus einer der marodesten GM-Fabriken ein hochprofitables Vorzeigewerk. In Fremont wurde zum ersten Mal bewiesen, dass das TPS auch außerhalb Japans funktioniert.

Nun hatte man verstanden, dass Kanban nur ein Baustein eines umfassenden Produktionssystems war. In der Zwischenzeit sind alle Elemente und Methoden dieses Systems ausführlich beschrieben und trotzdem scheitert die Einführung von TPS in vielen Fällen, oder sie ist nicht nachhaltig. Das heißt, man fällt nach einiger Zeit wieder in den alten Trott zurück. Die Methoden oder Werkzeuge sind nur der sichtbare Teil des Systems. Genauso wichtig ist aber auch der unsichtbare Teil - die sogenannten Soft Facts.  Teil II

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